El modelo de atención M * A * S * H ​​y llevar la TI al límite: lecciones de 12 meses difíciles

Los seis principales líderes clínicos y tecnológicos detallan las lecciones que han aprendido desde que comenzó la pandemia y describen cómo darán forma a las estrategias de telesalud, infraestructura, participación de los pacientes y otros imperativos en el futuro. Por Bill Siwicki 25 de febrero de 202111:57 a. M.

El año pasado ha sido como ningún otro para los ejecutivos de organizaciones de proveedores de atención médica. Han sido puestos a prueba y los que han tenido éxito han sobrevivido intactos, con muchas lecciones aprendidas en el camino.

Hoy, Healthcare IT News presenta lo último de su serie de historias destacadas en las que habla con los ejecutivos de alto nivel de atención médica y otros líderes de TI de la salud sobre la tecnología de la información de la salud y otras lecciones aprendidas durante el año pasado, y cómo están aplicando esas lecciones este año y en el futuro. .

Esta vez, seis altos ejecutivos del sistema de salud discuten temas que incluyen telesalud, infraestructura de TI, participación del paciente, competencias básicas y colaboración. Los ejecutivos incluyen:

  • Candice Friestad, RN, vicepresidenta asistente de informática clínica en Avera Health en Sioux Falls, Dakota del Sur.
  • Mark Guthrie, vicepresidente de finanzas y vicepresidente ejecutivo de servicios comerciales (incluida TI) en Banyan Health Systems en Miami.
  • Nicholas J. Korchinski, CIO de CareMount Health Solutions y CareMount Medical en Nueva York.
  • Dr. Adam Landman, director de información e innovación digital de Brigham Health, Boston.
  • Santosh Mohan, director gerente de Brigham Digital Innovation Hub, Brigham & Women’s Hospital, Boston.
  • Dr. Mark Zhang, director médico, Brigham Digital Innovation Hub, Brigham & Women’s Hospital, Boston.

Mantenga sólidos los pilares y las competencias básicas

El año 2020 ha sido un viaje salvaje por decir lo menos: difícil, pero lleno de oportunidades, porque los últimos 10 meses han reafirmado la importancia crítica de la agilidad y la innovación, dijo Mohan del Brigham & Women’s Hospital.

“El equipo de Digital Innovation Hub (iHub) en Brigham and Women’s Hospital ajustó nuestro trabajo y enfoque para ayudar a habilitar digitalmente varias iniciativas clave de respuesta y recuperación de COVID-19”, dijo.

“En muchos sentidos, lo que nos preparó para impulsar estos rápidos esfuerzos digitales fue nuestro enfoque en los últimos años en el desarrollo de competencias fundamentales – la mentalidad, el conjunto de herramientas y el conjunto de habilidades – para apoyar e impulsar la transformación digital”.

“Desde la implementación de herramientas de detección de síntomas y programación de vacunas hasta la puesta a prueba de tecnologías innovadoras para interacciones sin contacto mientras reinventamos el viaje digital del paciente para la nueva normalidad, entregamos varias capacidades digitales que desempeñaron un papel habilitador en el esfuerzo por garantizar el entorno más seguro posible para pacientes y familias y personal durante la pandemia “.

Un punto clave para Mohan y su equipo de su trabajo durante el año pasado fue asegurarse de que sus pilares y competencias centrales se mantuvieran firmes.

“En muchos sentidos, lo que nos preparó para impulsar estos rápidos esfuerzos digitales fue nuestro enfoque en los últimos años en el desarrollo de competencias fundamentales – la mentalidad, el conjunto de herramientas y el conjunto de habilidades – para apoyar e impulsar la transformación digital”, explicó. 

“Este trabajo implicó la creación de marcos repetibles para evaluar y poner a prueba nuevas tecnologías, simplificar los procesos que pueden permitirnos participar en asociaciones ágiles y desplegar plataformas reutilizables que pueden facilitar conexiones rápidas”.

La resolución creativa de problemas requería la reutilización del conocimiento, los recursos y la tecnología que el Hospital Brigham and Women’s ya tenía a mano, agregó.

“Todavía teníamos que construir muchos procesos y desarrollar muchos marcos sobre la marcha”, señaló. “Sin embargo, tener la infraestructura básica en su lugar y los recursos capacitados para respaldarla y desarrollar soluciones personalizadas según sea necesario nos ha ayudado con la agilidad que necesitábamos para enfrentarnos rápidamente al desafío”.

Mohan y su equipo ya están trabajando duro para aplicar esta lección que aprendieron el año pasado.

“A pesar de los desafíos sin precedentes que ha presentado 2020, la rápida adopción y los avances en la innovación digital han creado cambios sostenidos para mejor”, afirmó Mohan. “La salud digital en 2020 se convirtió en una parte esencial de la atención y las operaciones del paciente. Desde la programación y el consentimiento electrónico hasta el pedido de alimentos y las operaciones de valet, hay una nueva comprensión de cómo las tecnologías digitales pueden ayudar”.

Muchos de estos pasaron de ser agradables a ser imprescindibles, agregó.

“La tecnología que estaba implementada de una manera más limitada ahora se utiliza en toda la empresa”, dijo. “El año pasado realmente ayudó a enfocar la necesidad de la salud digital, identificando dónde invertir para el futuro para mantener el impulso en torno a los avances de la tecnología digital que se han producido y continúan”.

Por lo que Brigham ha visto con la adopción de la atención virtual, así como el uso de las herramientas y aplicaciones móviles desarrolladas a medida de la organización, la innovación tecnológica puede ser contagiosa, agregó Landman de Brigham Health.

“Nuestra aplicación COVID Pass desarrollada internamente ha recibido más de ocho millones de atestaciones diarias de detección de síntomas por parte del personal desde su implementación y ha ayudado a facilitar la programación de vacunas para más de 60.000 de nuestros trabajadores de la salud”.

“Por ejemplo, nuestra aplicación COVID Pass desarrollada internamente ha recibido más de ocho millones de atestaciones diarias de detección de síntomas por parte del personal desde su implementación y ha ayudado a facilitar la programación de vacunas para más de 60.000 de nuestros trabajadores de la salud”, dijo Landman. 

“Hemos visto un gran compromiso con muchos de nuestros programas digitales, incluida una iniciativa de crowdsourcing para recopilar ideas creativas del personal para entornos laborales más seguros durante la pandemia y un programa de préstamo de dispositivos para facilitar la conexión entre el paciente y la familia en tiempos de aislamiento”.

La gran influencia de estas iniciativas como facilitadores centrales del “compromiso de atención segura” de Brigham ha alertado a muchos sobre lo que las soluciones digitales pueden hacer por ellos, y Brigham anticipa una mayor demanda de sus colegas en 2021 y más allá, agregó.

“Continuaremos avanzando en nuestra infraestructura de innovación digital, aprenderemos las mejores lecciones de nuestros esfuerzos, preservaremos nuestra agilidad y nuestras habilidades de experimentación rápida y nos esforzaremos por brindar experiencias aún mejores con tecnologías emergentes que puedan mejorar la atención y la conveniencia y enfrentar los desafíos futuros. “, Dijo Mohan.

Confiando en la telemedicina

En el transcurso del año pasado, la telesalud finalmente se abrió camino en la corriente principal gracias a las demandas de COVID-19. Friestad de Avera Health ha tenido algunas conclusiones importantes de la tendencia hacia la atención virtual.

“Hace unos años, antes de este año loco, cuando las perspectivas de la atención médica se basaban en tendencias y estadísticas confiables y cómodas, estimados expertos y expertos predijeron que la atención médica centraría su atención en el ámbito ambulatorio de la atención, especialmente desde una perspectiva de ingresos positivos. “, Dijo Friestad. 

“La expectativa sería que la tecnología y el refinamiento de la atención permitirían a los pacientes ser atendidos profesionalmente (cirugía, procedimiento, consulta) rápidamente en un lugar ambulatorio y luego enviados a casa para recuperarse con controles periódicos, generalmente por teléfono”.

“A medida que observamos la disminución del aumento, gracias a Dios, en los próximos meses, muchos pacientes y proveedores ahora se han dado cuenta del valor de la atención y las visitas virtuales, y no volverán a la clínica diaria muy completa”.

Ahora, debido a COVID-19, los temas en 2020 de “Nunca desperdiciar una crisis” y “Tenemos que pensar fuera de la caja ahora” son parte de la discusión en cada reunión remota. Surge la pregunta: ¿Cómo cuidan los profesionales de la salud a los pacientes y cómo aprovechan la tecnología para que los pacientes no tengan que salir de casa?

“No tenemos la tecnología ‘Star Trek’, o mejor aún, ‘The Expanse’ del siglo 23, pero podemos utilizar la tecnología a nuestra disposición”, dijo. “En Avera Health, teníamos una plataforma virtual de telesalud y atención domiciliaria muy sólida antes de la crisis de COVID-19 que, de repente, descubrimos que los pacientes y los proveedores estaban muy interesados ​​en aprovechar”.

En un momento dado, para ahorrar valiosas camas y espacio para cuidados críticos, Avera tenía más de 200 pacientes en casa con oxígeno en el hogar, monitoreados de forma remota por los médicos de Avera @ Home . Además, este personal estaba monitoreando a otros 800 pacientes que habían dado positivo por COVID-19 y presentaban una variedad de síntomas. Dada la naturaleza rural de la huella de Avera Health, parte de este monitoreo remoto fue por necesidad geográfica.

“A medida que observamos la disminución del aumento, gracias a Dios, en los próximos meses, muchos pacientes y proveedores se han dado cuenta del valor de la atención y las visitas virtuales, y no volverán a la clínica diaria muy completa”, anotó. . “A medida que avanzamos hacia 2021-2022, tal vez los expertos tenían razón, solo que con una razón diferente sobre por qué se está moviendo en una dirección remota”.

Desde la perspectiva del médico y la telesalud, agregó, el personal de Avera ha tratado de no mirar por encima del hombro y pensar: “Bueno, esa pandemia fue divertida y construyó el carácter. ¿Qué sigue, y va a ser peor?”

“La atención remota permanecerá en su lugar, y hasta ahora CMS y las administraciones de Trump y ahora de Biden, así como los terceros pagadores, han seguido reembolsando este servicio”, dijo. “La telesalud está realmente integrada en nuestro futuro. Además, la atención y las prácticas más preventivas que se pueden incorporar a la salud pública permitirán más recursos dirigidos en las instalaciones para aquellos que más necesitan nuestra atención”.

Girar hacia la comunicación y el compromiso del paciente

Korchinski, de CareMount Health Solutions y CareMount Medical, dijo que algo que consideró clave durante el año pasado es la capacidad de las grandes organizaciones de atención de la salud de tener la capacidad de cambiar rápidamente la comunicación y el compromiso del paciente en respuesta a un entorno impredecible.

“Nuestra base está en Nueva York, que fue la zona cero del COVID-19 en Estados Unidos, lo que nos obliga a tomar medidas inmediatas para ajustar nuestras operaciones para navegar este evento sin precedentes”, dijo. “Incluso antes del brote inicial de COVID-19, CareMount Medical revolucionó la forma en que nos comunicamos con los pacientes. 

“En la actualidad, entregamos los resultados de las pruebas a los teléfonos inteligentes de los pacientes, realizamos el registro previo a las citas desde el hogar, enviamos recordatorios de atención con un servicio de programación en línea sencillo, respaldamos la atención virtual y compartimos iniciativas de calidad y seguridad para brindar una experiencia segura al paciente en persona. . “

“Afortunadamente, hicimos algunas inversiones clave en infraestructura antes de la pandemia (una nueva plataforma de visitas virtuales, una herramienta de gestión de relaciones con los clientes y una plataforma de programación en línea, por ejemplo) que nos permitió crear una nueva y sólida experiencia para el paciente”.

La pandemia empujó al equipo de la organización proveedora a responsabilidades más proactivas para dirigir, guiar y servir, en lugar de seguir el modelo de atención médica más tradicional de actividad iniciada por el paciente, agregó.

“Para nosotros, un desafío clave fue crear un equilibrio entre la comunicación valiosa con el paciente, la acción sin fricciones y la mensajería personalizada”, explicó. “Afortunadamente, hicimos algunas inversiones clave en infraestructura antes de la pandemia (una nueva plataforma de visitas virtuales, una herramienta de gestión de relaciones con los clientes y una plataforma de programación en línea, por ejemplo) que nos permitió crear una nueva y sólida experiencia para el paciente”.

Esto es solo el comienzo, señaló.

“Entendemos que, ahora más que nunca, los pacientes quieren comunicarse de manera sencilla en sus propios términos y tener la oportunidad de satisfacer sus necesidades sin una discusión en vivo”, dijo. “Esto beneficia a nuestros médicos porque pueden pasar más tiempo con los pacientes que necesitan contacto directo porque ganan tiempo cuidando de forma remota a los pacientes que prefieren la atención virtual”.

Hoy, CareMount Medical se está embarcando en una nueva fase de comunicación personalizada que resume las oportunidades de mejora de resultados que identifican sus proveedores.

“Por ejemplo, esto podría ser tan simple como compartir las medidas preventivas apropiadas basadas en la edad, enfermedad o antecedentes familiares de un paciente individual, o podría ser tan complicado como hacer un seguimiento de las acciones y recomendaciones que un proveedor compartió durante la última visita”, Korchinski dicho.

“Nuestro objetivo es servir los elementos más importantes y facilitar que los pacientes tomen medidas, porque actuar es la clave para cambiar la trayectoria de salud de un paciente”.

Buen soporte tecnológico e infraestructura

Durante el último año loco, Guthrie de Banyan Health Systems ha aprendido a nunca subestimar el valor de una buena infraestructura y soporte tecnológico.

“COVID-19 presentó tantos desafíos, ya que nos obligó a entrar en la era de la telesalud, que a su vez ejerce una presión extrema sobre las redes de Banyan y crea un entorno en el que la privacidad y la información del paciente deben ser una de las principales preocupaciones de nuestras operaciones diarias”, agregó. él dijo.

“La capacidad de brindar atención segura y confidencial debe realizarse a diario, de manera constante y adecuada para facilitar una atención de calidad al paciente y permitir que nuestro personal brinde el servicio”.

“Hemos rediseñado completamente nuestras redes, herramientas de ciberseguridad, hardware y capacitación del personal. Estas lecciones se trasladarán a 2021 y más allá en los próximos años”.

Para hacer frente a estos desafíos, el equipo de tecnología de Banyan estableció entregables de nivel de servicio clave que van desde la disponibilidad del sistema hasta los tiempos de respuesta del personal de soporte. Estas son métricas que se pueden medir, brindan al equipo la información necesaria y permiten un mejor servicio, señaló.

“En Banyan hemos invertido significativamente en mejorar toda nuestra caja de herramientas de entrega de tecnología”, afirmó Guthrie. “Hemos rediseñado completamente nuestras redes, herramientas de ciberseguridad, hardware y capacitación del personal. Estas lecciones se trasladarán al 2021 y más allá en los próximos años. Hemos restablecido nuestra base tecnológica para satisfacer las demandas del entorno pandémico actual y más allá de.”

El equipo de tecnología de Banyan ha aprendido a pensar más allá de los próximos 12 meses, agregó.

“Nuestros planes de tecnología ahora abarcan un cronograma de tres a cinco años con miras al futuro con actualizaciones significativas en nuestra tecnología, personas, recursos y socios estratégicos”, dijo.

Infraestructura de TI más allá de las expectativas tradicionales

Korchinski de CareMount Health Solutions y CareMount Medical también aprendió lecciones el año pasado sobre la infraestructura de TI y lo que realmente se necesita en este frente.

“Luche por inversiones en infraestructura de TI que tengan el potencial de ofrecer resultados más allá de las expectativas tradicionales”, aconsejó. “Cada día, el equilibrio antes armonioso del funcionamiento de nuestro negocio se vio desafiado debido a la tensión en nuestro personal de primera línea debido a una cantidad significativa de pruebas positivas para COVID o al contacto indirecto que condujo a la cuarentena”.

Los equipos clínicos se enfrentaban constantemente no solo a los desafíos cotidianos de satisfacer las necesidades de los pacientes, sino también a simplemente contar con un equipo adecuado, agregó.

“Muchas empresas en todo el mundo tenían la opción de empacar sus lugares de trabajo y mudarse de casa”, señaló. “Esta no era una opción para quienes trabajan en la atención directa al paciente. Para esos héroes clínicos, el desafío constante era crear un entorno seguro para la atención del paciente y sus colegas. Aquellos de nosotros en TI, como muchos departamentos de servicios de soporte, Hicimos lo que pudimos para crear un entorno que ayudó a esos héroes a hacer un poco mejor su trabajo “.

Para el personal de TI de CareMount Medical, el desafío era mantener una infraestructura estable y de alto rendimiento.

“Esto implicó muchas iniciativas y prioridades diferentes”, dijo, “que incluyen: convertir departamentos completos en fuerzas de trabajo remotas en cuestión de días, equipar ubicaciones con tecnología alternativa, crear nuevos centros de llamadas para atender visitas virtuales, adoptar la mensajería instantánea como herramienta de flujo de trabajo, ser creativo con los activos existentes para resolver nuevas necesidades comerciales y, finalmente, equilibrar la creatividad con el riesgo “.

En lo que respecta a la aplicación de las lecciones aprendidas, dijo que el equipo de TI realiza inversiones en herramientas e infraestructura diseñadas para cumplir con sus propósitos principales mientras tienen la capacidad de escalar, pero también brindan la capacidad de analizar y resolver nuevos problemas sin realizar nuevas inversiones.

“Para nosotros, la previsión de estas inversiones ha arrojado grandes dividendos en el último año”, dijo. “Aprendimos que debemos continuar luchando por estas inversiones, porque algún día pueden producir retornos que nunca hubiéramos esperado”.

Por ejemplo, hace varios años, el equipo de TI invirtió en una plataforma de integración de escritorio virtual (VDI). En ese momento, la intención era crear una plataforma de fuerza laboral remota para médicos y líderes empresariales que fuera idéntica a la plataforma en la oficina que usaban.

“Con la aparición de COVID-19, nuevos tipos de usuarios, como los trabajadores de los centros de llamadas y los administradores de atención, que nunca antes habían necesitado acceso a herramientas y plataformas portátiles, requerían la capacidad de trabajar de forma remota”, recordó. “Nuestro equipo pudo escalar rápidamente nuestra plataforma VDI existente a las necesidades de estos tipos completamente nuevos de usuarios sin requerir ninguna inversión financiera adicional por parte de nuestro sistema de salud”.

Tradicionalmente en TI, dijo, los equipos piensan en invertir en infraestructura desde una perspectiva que se ajusta a las experiencias pasadas. Si bien ese punto de vista es ciertamente comprensible, los equipos deben esforzarse en el futuro para salir de la mentalidad de simplemente preguntarse “¿Qué estamos tratando de lograr hoy?” Deben pensar más allá de las necesidades de hoy y, en cambio, en lo que los pacientes y proveedores pueden necesitar mañana, aconsejó.

“En 2021, desafiaré continuamente a mi equipo a romper el molde tradicional de pensamiento para permitirnos investigar y considerar nuevos y diferentes tipos de infraestructura que, en última instancia, crean la mayor cantidad de flexibilidad y escalabilidad de TI en el futuro, dejándonos bien preparados. para la próxima crisis y más allá “, dijo.

Compromiso de la dirección con las inversiones necesarias

Guthrie de Banyan Health Systems habla con una nota similar sobre la preparación de la infraestructura necesaria y dice que es clave obtener el compromiso de la administración con las inversiones necesarias para brindar la mejor atención.

“La esperanza no es un plan”, dijo. “Se necesita trabajo duro, dedicación y compromiso por parte de la gerencia para realizar las inversiones necesarias para extender el alcance de nuestra tecnología a nuestro personal y pacientes, al tiempo que satisface las demandas de hoy y de mañana.

“Sin el apoyo y la planificación de los líderes más importantes de la organización”, agregó, “la prestación de atención de calidad al paciente utilizando los mejores recursos tecnológicos disponibles para la organización puede volverse muy costosa, improductiva y, de hecho, arrastrar a la organización en la dirección equivocada . “

En Banyan, el equipo ejecutivo participa en el desarrollo del plan tecnológico de la organización.

“El equipo de tecnología de Banyan y el plan quinquenal están alineados con la visión y dirección de la organización”, explicó Guthrie. “Nuestros planes se desarrollan con el patrocinio ejecutivo y todos los presupuestos anuales se reajustan consistentemente a esta visión.

“Nuestro plan operativo anual abarca nuestra determinación de sobresalir en la prestación de servicios a través de la disponibilidad constante de sistemas y teniendo el mejor talento en nuestro personal de tecnología y socios comerciales”.

Guthrie y el equipo de TI creen que lograr estos puntos de referencia tecnológicos reforzará aún más el compromiso de la organización de brindar atención al paciente de calidad y permitirá que el personal también logre sus estándares de excelencia. Este plan se presenta a la junta directiva y se gestiona diariamente según los estándares que el equipo ha establecido.

Colaboración abierta e interdisciplinar

Para comprender rápidamente los problemas que presentaba la pandemia e identificar posibles soluciones, era fundamental alentar y apoyar la colaboración abierta e interdisciplinaria, observó Landman de Brigham Health.

“Necesitábamos compartir las mejores prácticas y los obstáculos, y colaborar para innovar a un ritmo rápido en tiempos de crisis”, explicó. “Tener asociaciones sólidas con proveedores y relaciones con instituciones pares también fue fundamental. Llegar a otros sistemas de salud para ver lo que estaban haciendo  ,  y aprender de sus errores y éxitos  ,  aceleró nuestros esfuerzos”.

“Para abordar los desafíos financieros desatados por la pandemia, los sistemas de salud deberán innovar más cerca del núcleo de operaciones, con un enfoque en la creación rápida de valor, la rentabilidad y la recuperación continua”.

Por ejemplo, Brigham aprendió de Providence St. Joseph Health en Renton, Washington, cómo estaba usando chatbots para ayudar a clasificar a los pacientes con síntomas de COVID-19 en entornos de atención adecuados, y luego implementó soluciones similares.

“También pagamos por compartir nuestros aprendizajes con otras organizaciones que se acercaron a nosotros”, dijo Landman. “Hicimos que el código fuente de COVID Pass esté disponible gratuitamente en GitHub, y estamos orgullosos de ver versiones de la aplicación que ahora se utilizan en otras instituciones en todo el país. Lanzamos una campaña de crowdsourcing digital para facilitar que el personal exprese sus necesidades y sugiera nuevas soluciones utilizando los recursos existentes “.

Brigham también participó en hackatones virtuales para presentar sus problemas más urgentes y buscar soluciones de la comunidad externa.

“El COVID-19 ciertamente ha acelerado los imperativos en algunas áreas clave que continuarán en este nuevo año calendario y más allá”, dijo Zhang del Brigham & Women’s Hospital. “Para abordar los desafíos financieros desatados por la pandemia, los sistemas de salud deberán innovar más cerca del núcleo de operaciones, con un enfoque en la creación rápida de valor, la rentabilidad y la recuperación continua”.

Con las preferencias de los pacientes por la conveniencia, la elección y la simplicidad cada vez más fuertes que nunca, Brigham deberá acelerar los esfuerzos para construir una “puerta de entrada digital” y brindar experiencias digitalmente diferenciadas, agregó Zhang.

“Para abordar estos imperativos grandes y complejos, necesitaremos asociaciones tecnológicas sólidas y continuas y una colaboración abierta e interdisciplinaria, al mismo tiempo que aprendemos de las tendencias de la industria fuera de la atención médica y observamos de cerca cómo podemos traducir las nuevas tecnologías y modelos de participación en la atención médica. para impulsar la transformación digital “, dijo.

El modelo de atención M * A * S * H

Friestad de Avera Health describió una lección más aprendida durante el año pasado: la necesidad de lo que ella llama el hospital M * A * S * H, en referencia al hospital militar retratado en el popular programa de cine y televisión.

“A medida que pasamos de un goteo a una oleada de manguera contra incendios de cinco pulgadas con COVID, rápidamente nos dimos cuenta de que en 36 camas de UCI para adultos para nuestro hospital de 544 camas, necesitábamos aumentar de alguna manera esta capacidad de camas, incluidos los monitores, ventiladores y salas de flujo de aire negativo, para acomodar a los pacientes muy enfermos con un diagnóstico de COVID-19 positivo “, explicó.

“Y a medida que avanzamos en los meses de verano y un segundo aumento en el otoño, la duración de su estadía excedió las dos o tres semanas”.

Quedó claro que el mejor curso de acción de Avera en ese momento era renunciar a la cirugía electiva por un período de tiempo y convertir esas áreas (quirófanos / PACU) en unidades de cuidados críticos. Había varias instalaciones en la costa este que ya se habían movido en esa dirección, y desde una perspectiva tecnológica, tenía más sentido, dijo Friestad.

“Entre la TI, la biomedicina y la informática clínica, la transición de esas habitaciones a las salas de cuidados críticos fue realmente un pensamiento innovador y un enfoque de manos a la obra”, dijo. “La enfermería y los proveedores fueron clave para ayudar a cambiar a un enfoque diferente de ubicación de atención y fue maravilloso formar parte de los diversos departamentos que trabajan juntos hacia un objetivo común”.

Las relaciones tanto con los empleados como con los proveedores fueron cruciales durante este período, y esas relaciones han continuado siendo sólidas a medida que Avera desglosó y desempaquetó estos cambios a medida que 2020 se convirtió en 2021, agregó.

“Estamos todos juntos en esto”, dijo. “A medida que buscamos nivelar el campo de juego de la atención médica, no debemos desperdiciar esta crisis en particular al darnos cuenta de que todos somos mejores juntos. Será necesario un enfoque de trabajo en equipo diverso en el futuro si queremos sobrevivir en una sola pieza, porque esto no es una crisis singular “.

Esta pandemia ha repercutido en toda la atención médica y ha puesto de relieve las grietas sustanciales en los cimientos, sostuvo.

“Si queremos aprender de nuestros errores y satisfacer las necesidades de nuestros pacientes en el futuro”, concluyó, “tendremos que ser flexibles e innovadores en la construcción de nuestro futuro modelo de prestación de servicios de salud”.

Fuente: https://www.healthcareitnews.com/news/mash-model-care-and-pushing-it-limit-lessons-tough-12-months